Esmalt tuleks hinnata, millised tööd on mahuga seotud ning seejärel juba vaadata kui palju perioodil teenuste/tootmise maht kasvab ning mitut inimest selleks täiendavalt vaja on. Meeles tuleb pidada seda, et alati ei tähenda 30% teenuste/toodete mahu kasv, et  automaatselt  vajatakse 30% rohkem tööjõudu.

Reegel on, et tuleb mõelda läbi võimalikud stsenaariumid ning iga stsenaariumi kohta määrata vajaminev töötajate arv. Personali planeerimisel tuleks võtta aluseks stsenaariumite läbimängimisel saadud kõige väiksem vajaminev töötajate arv ning seejärel määratleda tegevuskavad, kuidas leida vajaminevad töötajad, kui rakendub mõni teine stsenaarium. Näiteks oletame, et jõulumüük suurendab tööjõu vajadust ning Nüüd mängides läbi erinevaid arenguid saame, et ühe stsenaariumi korral vajaksime 30 lisatöötajat, teise stsenaariumi korral 22 lisatöötajat ning teame varasemast kogemusest, et meil pole kunagi läinud vaja rohkem kui 44 lisatöötajat. Sellises olukorras ei ole mõistlik võtta kolme stsenaariumi keskmine ja leida, et peaksime hankima 48 lisatöötajat. Kui lähtuksime keskmisest, siis mida teeme kui rakendub stsenaarium mille kohaselt vajame vaid 22 töötajat? Õige oleks värvata 22 töötajat, sest hoolimata sellest, milline stsenaarium rakendub, vajame 22 töötajat. Lisaks peaksime mõtlema välja lahendused, millistest kanalitest leida vajaminevad töötajad kui rakendub mõni teine stsenaarium.
 

Kasutada võib näiteks ka projektipõhist planeerimist. See sobib eriti olukorda, kui korraga on rakendumas mitu projekti. Ka siis ei tea täpselt, milline projekt töösse läheb ja milline mitte, kuid personali planeerida justkui juba tuleks. Sellisel juhul kasutatakse võtet, et määratletakse ära vajaminev töötajate arv, kui projekt oleks töös ning sinna juurde iga projekti töösse minemise tõenäosus. Kaks eeltoodud näitajat korrutatakse omavahel ning saadav number näitab, mitu töötajat peaks meil olema olemas projekti rakendamise hetkeks. Seejärel jällegi määratleda ära võimalused hankida operatiivselt lisatööjõudu.

Näide: Meil on tegu ettevõttega, kes korraldab üritusi ning on teinud 3 pakkumist tootetutvustuste läbiviimiseks ning vajab seega iga projekti jaoks teatud arvu tootetutvustajaid. Pakkumised on küll tehtud, kuid puudub 100% garantii, et projekt töösse läheb. Oma varasema kogemuse pealt saab ettevõte öelda, mis on iga projekti töösse minemise tõenäosus ja kui palju töötajaid oleks sel puhul vaja.

Oletame, et:

•         projekti nr 1 tõenäosus  on 0,8 ning vajaminev töötajate arv 12. Projekti alguseks peaks meil vaja olema seega 9 tootetutvustajat
•         projekti nr 2 tõenäosus on 0,6 ning töötajate arv 21 ja seega projektiga alustamiseks on vaja 13 inimest.
•         projekti number 3 tõenäosus 0,5 ning töötajate arv 18 ning seega projektiga alustamiseks vaja 9 inimest.

Selline teadmine aitab meil hoida personalikulud kontrolli all ja me ei pea tegelema personali liiasusest tulenevate kulude ja muude probleemidega.

 

Operatiivse planeerimise puhul on abi ka lihtsakoelisest personalistatistikast. Haiguspäevade % tööpäevadest, voolavuse %, puhkusepäevade % aitavad prognoosida mitu töötajat meil juba puhtalt eeltoodud põhjustel töölt eemale jääb. Kui eeltoodud näitajaid aastast aastasse koguda, siis saab nende põhjal joonistada trende ja kui keskkond oluliselt ei muutu, siis tulemuste põhjal tööjõu kaoks valmistuda.

 

Personaliplaanide koostamisel tuleb kindlasti arvestada värbamisele ja väljaõppele kuluva ajaga. Seega on väga mõistlik säilitada pikaajalisi kontakte näiteks praktikantidega ja eelnevatel perioodidel töötanud hooajatöötajatega, sest neid ei ole vaja hakata enam algusest õpetama, vaid saab kiirelt viia kurssi vahepeal toimunud muudatustega (kui neid on). Kui sellist reservi ei ole loodud, siis tuleks sellele algus panna nüüd algava hooajaga.