Meeskonnakoolitus ja arendus https://www.rup.ee Tue, 19 Feb 2019 13:40:34 +0200 et-ee Millised emotsioonid on teenindajale lubatud? https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/millised-emotsioonid-on-teenindajale-lubatud https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/millised-emotsioonid-on-teenindajale-lubatud Ülo Vihma, koolitaja

Karlstadti ülikooli doktor Terje Slåtten on täheldanud, et emotsioonide osa teenindussuhtluses ja kliendi rahulolus on vähe käsitlemist leidnud. 1984. aastal hakkas Richard Normann teeninduse juhtimise käsitluses kasutama teenindaja ja kliendi kontaktis mõistet „tõe hetk“. Samast ajast on järjest laiemat kajastust leidnud ka mõiste „autentne suhtlus“. Mida see endast kujutab?

Endise advokaadi, viimased 15 aastat autentse suhtluse ja avaliku esinemise coachi Daniel Kingsely järgi tugineb autentne suhtlemine tõelisele kontaktile suhtluspartneriga. Võti selleks on teise inimese nägemine ja enda näha laskmine emotsionaalsel tasandil. See tähendab oma kaitsete, hinnangute ja eelarvamuste eemaldamist, teise inimese tajumist erakordsena ja vahetut emotsionaalset reageeringut tema käitumisele. Sellisel juhul muutub teise inimese nägemine värskeks ja erutavaks. Otsus lasta teisel ennast näha sellisena, kes ma tegelikult, s.t. emotsionaalselt hetkel olen, lasta teine inimene enda maailma, eeldab teatud määral haavatavust ja riski. Autentne, tõene olemine on seega väljakutse igale inimesele.

Hea emotsionaalse kontakti saamine sisaldab nii usaldust ja kõrget hinnangut enda suhtes (ma suudan igasuguse teise poole reaktsiooniga toime tulla) kui ka usaldust ja austust suhtluspartneri vastu (ma ei hakka teda ründama ega süüdistama). See on nagu suhtlemise köielkõnd, mida keegi ilma treeninguta ei valda. Et teenindussuhtlust oleks parem õppida, lahutan ma koolitusel teeninduse teenusest, see aitab keskenduda vahetule teenindussuhtlusele. Üheks abivahendiks autentse suhtlemise protsessi mõistmiseks ja õppimiseks olen teinud kahe autori - Martha Lasley ja Marshall Rosenbergi - käsitlustest integreeritud mudeli.

Selle järgi toimub autentne suhtlemine nelja põhisammuga:

  • Tähelepanekud (nägemine, kuulmine, märkamine, kehaline tajumine) – sensoorne stiimul
  • Tundeväljendus – emotsionaalne reaktsioon
  • Vajadus – emotsiooni ja olukorra teadvustus
  • Soov – juhitud tegevus: otsus, kuidas ennast sõnades väljendada ja mida teha ehk kuidas edasi käituda.

Kui teenindaja tahab olla professionaal, siis peab ta olema suhtlusprotsessi juht ja seda tuleb ka treenida. Juhtimine sisaldab otsustamist ja oma otsuse mõju kontrollimist, kuid kontrolli võtmine kogu suhtlusprotsessi üle ei toimu kohe, vaid samm-sammult! Kaks esimest sammu loovad autentsuse, mis eeldab minnalaskmist, kontrolli äraandmist. Kolmas samm eeldab teenindaja kontrolli enda üle ja alles viimane samm kontrolli kogu suhteloomise protsessi üle.

Seega vastus pealkirjas sõnastatud küsimusele oleks – kui teenindaja tahab olla autentne, luua kliendiga kontakti otsmisel "tõe hetke", siis on kõik tunded lubatud. Iseasi, kuidas ta oma tundeväljendust ise tõlgendab ja seda väljendab ehk kuidas otsustab oma emotsionaalse tundeväljenduse järel käituda!

Miks on autentne suhtlus hea, millist kasu see annab näiteks teeninduses? Kui lähtuda kõige üldisemast hindamisvahendist – rahulolust – siis annab see mõlemale suhtluspoolele sügavama rahuldustunde. Kliendi poolt vaadates tekib tal sügavam rahulolu teenindusega, teenindaja poolt vaadates saab ta parema kontakti ilma ennast liigselt kontrolliga väsitamata ja stressi ajamata. Ja muidugi ka kliendi, kes tahab hea meelega tema juurde tagasi tulla. Firma saab kokkuvõttes rõõmsama töötaja ja lojaalsema kliendi.

 

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Tue, 21 Oct 2014 15:30:40 +0300
Kuulamine ei ole nõustumine https://www.rup.ee/kuulamine-ei-ole-n-ustumine https://www.rup.ee/kuulamine-ei-ole-n-ustumine Marge Vainre, suhtlustreener/psühhoterapeut

Kuulamise tähtsuses enamasti ei kahelda, kuid eriarvamuste korral, olulistel teemadel rääkides ja pingeolukorras tuntakse siiski puudust heast kuulajast ja oskusest kuulata.

Hea kuulaja olla on märksa lihtsam, kui vestluspartnerit kuulata on tore, jagatakse meeldivaid elamusi, teema haarab mõlemat ja pakub äratundmisrõõmu. Niipea, kui aga selgub midagi, mille suhtes tekib eriarvamus või mis veelgi pingestavam, probleemne teema puudutab kuulajat isiklikult, käivitub justkui iseenesest mõni kaitsereaktsioon, kuuldu arvustamine või siis kiirelt ja patroniseerivalt nõuandmine, kuidas peaks tegelikult mõtlema või mida tegema.

Suhtlemisoskuste koolitusi läbi viies on osalejad sageli harjutuse käigus avastanud, kui keeruline on keskenduda vaid partneri jutule ja hoiduda hinnangutest sellele. Need aga suunavad paratamatult protsessi, ega võimalda rääkijal ennast avada.

 

Puuduliku kuulamisoskuse hind:

  • Teineteisest möödarääkimine, väärtõlgendused
  • Infokaod
  • Suhete pingestumine
  • Täiendav ajakadu probleemide lahendamiseks

Hea kuulaja suudab keskenduda partneri jutule ilma teist sildistamata ega hinnangut andmata, on tema mõtted või tunded õiged või valed. Sisuline kuulamine ei ole nõustumise ega mittenõustumise küsimus, vaid püüd mõista, kuidas asjalood rääkija jaoks on.

Hea kuulamisoskus võimaldab:

Kuulajal:

  • saada rohkem infot, arendada teemat
  • vältida vääritimõistmist
  • tulla toime erinevate vastupanu ilmingutega
  • tõrjuda agressiooni ilma vastu ründamata

Rääkijal:

  • luua selgust probleemis, iseendas
  • leida endale parim lahendus
  • kogeda mõistmist ja usaldust

Mõju suhtele:

  • pingete vähenemine
  • probleemi sügavama olemuse mõistmine
  • rahulolu parima lahenduste leidmisest
  • avatus ja usaldus

Väidetavalt on loomulik kuulamisoskus olemas vaid ca 10–20% inimestest. Hea uudis on see, et kuulamisoskust on võimalik läbi eneseanalüüsi ja harjutamise arendada. Suhtlemisoskuste treening võimaldab õppida ära tundma suhtlemistõkkeid, jõuda selgusele isiklikest taksitustest kuulamisel ja kogeda hea kuulamisoskuse mõjusid.

 

Marge Vainre,
suhtlustreener/psühhoterapeut,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Fri, 19 Sep 2014 09:50:09 +0300
Õnneindeks https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/onneindeks https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/onneindeks Ülo Vihma, koolitaja

Õnneindeks töötati välja Himaalaja väikeriigis Bhutanis, kui kuningas Jigme Singye Wangchuck kuulutas 1972. aastal välja riikliku õnneprogrammi. Enesetappude, röövimiste ja korruputsioonijuhtumite arv oli tema riigis liiga suur. Kuningas leidis, et kui valitseja pole võimeline oma rahvast õnnelikuks tegema, pole sel valitsusel eksisteerimiseks õigust. Ühiskonna areng õnne poole saab toimuda, kui materiaalne ja spirituaalne areng käivad käsikäes.

Kõlab väga sarnaselt organisatsioonijuhtimises levinud arusaamaga, et inimesed on tööks motiveeritud, kui neil on füüsiliselt hea töökeskkond ja neil on enese arendamise võimalus (viimase aja uuringud rõhutavad, et järjest rohkem töötajaid peavad kõige olulisemaks motivaatoriks töö tähendust).

Tarbimisindeks SKT jätab tähelepanuta sotsiaalse heaolu ja kestliku keskkona, GNH (Gross National Happiness) tugineb aga neljale sambale:

  • kestlik ja õiglane sotsiaalmajanduslik areng
  • looduse säilimine
  • oma kultuuri hoidmine
  • hea valitsemine.

Neljale kandetalale toetuvad omakorda järgmised mõõdupuud:

  1. psühholoogiline heaolu
  2. tervis
  3. haridus
  4. kultuuri mitmekesisus
  5. ajakasutus
  6. kogukonna elujõulisus
  7. elatustase
  8. puhas loodus.

Väljatöötatud õnneindeks on praktiliseks tööjuhendiks valitsejale, samas on iga kodaniku võimuses suuurendada rahvuslikku koguõnne – see on avalik hüve ning oskusteave selle suurendamiseks peab olema kättesaadav igaühele, ütleb Bhutani kuningas.

Kui ärimees või ametnik küsib, kuidas tema saaks Bhutani õnnelikumaks teha, vaatab ta õnneindeksist, kus on vajakajäämisi ja panustab sinna.

Kuningas on öelnud, et nad pole nii naiivsed, et arvavad end suutvat kogu rahva õnnelikuks muuta. Aga see on nende püüdlus, põhimõte ja alla selle pole mõtet eesmärki seada.

Tänu Bhutani ettepanekule on alates 2012. aastast ÜRO kalendris rahvusvaheline õnnepäev. Ma pole kuulnud, et midagi sellist oleks mõne organisatsiooni kalendris, aga sarnaseid püüdlusi tehakse küll. Sarnasus GNH, Bhutani riikliku õnneprogrammi ning edumeelsete organisatsioonide arendusprogrammide vahel on ilmne. Või saavad juhid seda luua.

Näiteks neli alustala organisatsiooni jaoks võiks olla

  • püsivalt hea töökeskkond ja õiglane tasustamine
  • säästlik majandamine
  • tugev organisatsioonikultuur
  • hea juhtimine.

Ja mõõdupuud oleksid näiteks:

  1. töötajate kõrge rahulolu
  2. töötajate hea tervis
  3. töötajate kõrge kvalifikatsioon ja kompetents
  4. organisatsioonikultuur mitmekülgsus
  5. ühine, hästi sünkroniseeritud ajakasutus, mis sisaldab ka individuaalset vabadust, nt. individuaalsed töögraafikud
  6. tugev meie tunne ja bränd, hea maine, väike personalivoolavus ja firmasse tööletahtjate suur arv
  7. head palgad
  8. puhas töökeskkond.

Õnneindeksist kirjutas 20.03.14. Eesti Ekspressis Tiina Jõgeda, kes lõpetas oma artikli sooviga „Väikesi õnnestavaid tegevusi endale ja teistele". Ühinen tema sooviga.

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Wed, 09 Apr 2014 09:05:02 +0300
Tagasiside kliima näitel https://www.rup.ee/tagasiside-kliima-naitel https://www.rup.ee/tagasiside-kliima-naitel Ülo Vihma, koolitaja

Tagasiside on igasugune reaktsioon mingile mõjutusele. Suhtlustemaatikas, vastavas kirjanduses ja koolitustel, käsitletakse seda aga üsna kitsalt – tasakaalustatud ja teadlikult juhitava reaktsioonina. Eesmärgiks on kontrollitud tagasiside ja ideaaliks üksteise mõistmine, kokkulepe ja koostöö.

Olgem ausad, see on ebaloomulik (ja seega ebainimlik) eesmärk. Ideaali saavutamine maises dünaamilises ehk muutuvas maailmas on kas võimatu või siis vaid hetkeline. Muutumine on kindel elu tunnus, kuid samavõrra iseloomustab see ka elutut, anorgaanilist substantsi, kogu kosmost. Piisab, kui mõelda maakera geoloogilisele minevikule või tänapäevale. Ilm akna taga on muutuste ilmekaks näiteks.

Ajendi käesoleva loo kirjutamiseks leidsin inglise lehest The Guardian. Seal oli artikkel kliimamuutusest ajalooliselt ülilühikesel tööstusliku tootmise perioodil.  Kliimast on kirjutatud palju, kuid minu tähelepanu köitis seekord üks sõnapaar – tugevad tagasisided (strong feedbacks). Autor ütleb, et seni on nende tähtsust ilmastikuprotsessides alahinnatud ja rõhutab, et tugeva tagasiside tõttu võivad mõned muutused kliimas olla pöördumatud.

Sama on ka inimestevahelises suhtluses ja tagasisidet tuleks suhtluskoolitustel ja eriti koostöökoolitustel käsitleda hoopis laiemas mõõtkavas. Ehk et tagasiside on igasugune reaktsioon ja enamasti ei allu täielikult kontrollile. Et see võib olla tugev ja mõjutada pöördumatult suhteid kahe inimese vahel või isegi kogu töögrupis. Tasub mõelda, kuidas edasi elada ja töötada, kui osapoolte erialateadmised ja -oskused on töö jaoks hädavajalikud ja uusi, töögruppi paremini sobivate isikuomadustega spetsialiste pole kusagilt võtta.

Meeskond on suhteliselt haruldane ja ajutine nähtus töögruppide hulgas ja meeskonnatöö harvaesinev töövorm. Valdav enamus töögruppidest ei liida inimesi nii tihedalt, et nad oleksid valmis altruistlikult käituma, teisi toetama ja abistama (tunnetades sellist käitumist kui tegutsemist enda ja kõigi tiimiliikmete hüvanguks). Enamik inimesi ei hooli oma kolleegidest, nende vajadustest ja eripärast niivõrd, et suudaksid seetõttu olla piisavalt mõistvad ja kannatlikud, jõudmaks konsensusotsuseni. Sellepärast kehtib töökeskkonnas pigem reegel, et tööd tuleb teha olemasoleva materjaliga. Sealjuures tasub järgida ameerika psühhiaatri ja konfliktide käsitleja Daniel Shapiro soovitust, et ka väärtuskonfliktide puhul on kasulik neist vastandlikest väärtustest rääkida. Isegi kui need on põhjustanud tugevat tagasisidet ja pole lootustki osapooli sõpradeks teha või töögrupis ideaalset kliimat luua, on siiski võimalik rahumeelselt koos edasi töötada. Ja see on tänapäeva närvilises ja pidevalt muutuvad maailmas juba väärtus omaette.

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Wed, 19 Feb 2014 09:21:35 +0200
Ma arvan, et olen selline https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/ma-arvan-et-olen-selline https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/ma-arvan-et-olen-selline Ülo Vihma, koolitaja

Meil kõigil on arvamus enda kohta. Iseasi, kuidas meie enesehinnang langeb kokku teiste hinnanguga meist. Psühholoogiamaailmas räägitakse enesehinnangu adekvaatsusest, mis tähendab enesehinnangu ja teiste hinnangu kokkulangevust. Asi polegi detailides - inimene on keerukas ja tema käitumist saab väga erineva nurga alt vaadata ja tõlgendada - vaid üldjoontes sarnasest vaatest ja tõlgendusest.

Kuulsin täna raadiost, et Ugala teatri näitlejanna Karita Vaikjärv sai juba viiendat aastat järjest kolleegipreemia. Oma intervjuus ütles ta vastuseks küsimusele, miks tal on vaja lavastajat: "Roll sünnib koostöös lavastajaga. Ma võin arvata, et olen selline või paistan selline, aga vaja on peegeldust". Selle mõtte organisatsiooni konteksti panemiseks asendan lauses kaks sõna, „rolli" asemele panen „töö tulemuse" ja „lavastaja" asemele „juhi ja kolleegi", ning saan: „Töö tulemus sünnib koostöös juhi ja tiimiga". Põhjus on sama, mis teatris näitlejal, töötaja võib endast ja oma töösooritusest arvata mida iganes, kuid tal on vaja sellekohast peegeldust teistelt, seda on vaja võrrelda juhi ja tiimikaaslaste arvamusega.

Juhtide ja tiimidega on sama lugu, nad vajavad peegeldust ja kõrvalpilku, et enesehinnang oleks adekvaatne. Tiimiliikmel on, kelle poole üles vaadata ja peegeldust küsida, esmatasandi juhil ja keskjuhil samuti, tippjuhil aga... tal kuluks ära kõrvalpilk erapooletult kõrvalseisjalt, konsultandilt või coachilt. Sama on tiimiga tervikuna - oluline on saada peegeldust teistelt tiimidelt ja järgmise astme juhilt, aga kasulik on saada seda ka erapooletult kõrvalseisjalt.

Lõpuks on teatris muidugi vaatajad, kes annava oma hinnangu etendusele ja määravad ära selle eluea. Äris samuti, selle eluea ja edukuse määravad kliendid. Küll aga võib olla erinevaid põhjusi, miks vaatajad teatrisse tulevad. Mõned tulevad lavastuse kui terviku pärast, mõned konkreetse näitlejasoorituse pärast. Veel sada aastat tagasi valitsesid teatrit staarid, keda tuldi vaatama. Ajapikku on seda hakanud asendama ansamblimäng. Tänane nõudlik kunstimaailm ja konkurents on tõstnud taseme nii kõrgele, et ka kõrvalosatäitjad peavad olema väga head, et etendus muutuks menukaks, püsiks repertuaaris kaua aega ja teeniks tulu. Äris on sama tendents. Kliendid ootavad üha rohkem, et kogu teenus oleks disainitud ja realiseeritud väga kõrgel tasemel. Ja mis tõstab nõudlikkust veelgi – meie maailm on avardunud, nii et tänast eesti teatrit ja kino võrdleme me juba maailmatasemega. Samamoodi võrdleme tooteid ja teenuseid.

Kui me tahame jõuda viie rikkama riigi hulka (ükskõik siis kuna), peame peale tootlikkuse kasvu panustama ka teeninduskvaliteedi tõusu. Heateenindus.ee leheküljelt loen, et nende missiooniks on arendada eesti teeninduskultuuri ning tõsta teeninduse väärtust ühiskonnas. Kindlasti ei aita ainult nende pingitusest, Eesti edu tagab iga ettevõtte ja teenindustöötaja pingutus. Kindlasti ei piisa arenguks ka ainult enda arvamusest oma headusest, eelduse ja impulsi arenguks annab peegeldus, tulgu see konsultantidelt või klientidelt Eestist või välismaalt. Olgem sellele avatud.

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Wed, 15 Jan 2014 14:32:25 +0200
Rühmatöö ja raketiteadus https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/ruhmatoo-ja-raketiteadus https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/ruhmatoo-ja-raketiteadus Arno Baltin, koolitaja

Raketiteadus on kindlasti rühmatöö tulemus. Keerulise, mitmetahulise, koordineerimist ja täpsust nõudva tegevusena käib ta üksiküritajale üle jõu. Kas rühmatöö korraldamine, vedamine ja selles osalemine on raketiteadus?

Nii ja teisiti.

Kui võtame rühmatööst selle lihtsalt omandatava ja rakendatava osa, siis siin midagi keerulist ei ole. Piisab konkreetse tegevusalgoritmi, ehk meetodi, omandamisest ja mõnest juhtimiskogemusest. Kogemust on muidugi vaja, et asi sujuvaks kätte õppida. Aga üldjuhul nagu ütleb Avatud Ruumi meetodi looja Harrison Owen: "Kel on mõistus peas ja süda rinnus, võib ... teha".

Samas on paljudel rühmatöö meetoditel oma peidus pool. Siia kuuluvad meetodi tekke, esialgse otstarbe ja arenguga seotud asjaolud. Siia kuulub ka küsimus, kas meetod toimib lahus selle rakendajast või on viimane meetodi oluliseks osaks.

Mu selle sügise üks avastusi on tõdemus, et paljudel juba ammusest ajast tuttavatel meetoditel on need vähetuntud asjaolud olemas. Ühelt poolt ei takista nende mittetundmine algoritmi rakendamist. Teiselt pool lisab taustateadmine meetodi otstarbe ja kasutusvõimaluste paremat mõistmist. Ja sedakaudu ehk ka suuremat tulemuslikkust.

Ring on üks pikima traditsiooniga rühmatöö meetod üldse. Ring tundub nii enesestmõistetav, et vajadus mingi taustateadmise järgi justkui puudub. Rühm võib ringis edendada omavahelist suhtlust, parandada õhkkonda, ühtlustada oma arusaamu või püüelda uue arusaamise poole. Selleks, et see toimuks pole vaja palju enamat kui tingimuste loomist selleks ja kogenud vedajat. Tuleb sõnastada mõned reeglid - üks inimene räägib korraga, kriitika lükatakse hilisemaks, isikuid ei arvustata.

Samas on huvitav teada, et pikim meieni jõudnud ringi rakendamise traditsioon pärineb põlisameeriklastelt (indiaanlastelt) – inglise k nimetatakse seda talking circle. Sellel meetodil on kindlasti oma rituaalsed juured, sest seniajani on indiaanlastel väga oluline ringi kasutus tervendamise (healing) kontekstis. "Üks inimene räägib korraga" reegli toimimine tagatakse kõnesule või -tokiga (talking feather, stick). Vastutus toimuva eest on jagatud osalejate vahel. Kõigil on rääkimise õigus, ent kedagi selleks ei sunnita.

Euroopas on pikim ringi kasutamise traditsioon kveekeritel - 17. saj. keskpaigast alates. Nad kasutavad palveringi (worship meeting), äriringi (business meeting) ja selguse ringi (clearness committee, clearing circle). Kveekerite valmisolek aktsepteerida inimesi sellistena, nagu nad on (iga inimene on väärtuslik, ainulaadne), tunnistada jumaliku valguse (tarkuse) ligiolekut igas inimeses ja inimeste võrdsust, usk rühma ühisesse tarkusse on praegugi ringi meetodi olulised (ehkki mitte alati sõnastatud) eeldused. Kveekerite oskus jõuda äriringis konsensusele on imetlusväärne ja tugineb lisaks nende juba nimetatud tõekspidamistele ka tavapäraselt heale kuulamisoskusele. Lisaks peavad kveekerid väärtuseks ausust ja avameelsust tagades endale sellega usaldusväärse suhtluspartneri maine (sh ärisuhtluses).

Ajurünnak vist on üks kõige laiemalt tuntud uute lahenduste loomise meetod. Ehkki kasutatav ka individuaalse lahenduste otsimise vahendina rakendatakse seda valdavalt rühmatööna. Ajurünnakule on tänaseks tekkinud palju, algupärasest erinevaid, algoritme. Ja sellisena on ajurünnak tõhus ning enamasti pakub ka mõnusa osalemiskogemuse. Ent ajurünnak on ka palju enamat. See on osa Alex Osborni katsest mõista ja õpetada probleemilahendamist. Osborni tööst Loova Probleemilahendamise mudeli kallal ja tema püüust viia arusaamine loovast probleemilahendamisest koolilasteni Loova Hariduse Sihtasutuse (Creative Education Foundation) enamasti ei teata. See taustteadmine lisab oluliselt tähendust ajurünnaku meetodile – see pole lihtsalt vahend äriettevõttele oma konkurentsivõime parandamiseks (Osborn töötas kaua reklaamiagentuuris), vaid üks osa suuremast "projektist", mille sisuks on tõsta ühiskonna kui terviku võimet ja valmisolekut lahendada oma argiprobleeme loovalt.

Avatud Ruumi meetod on olnud selle Eestisse jõudmisest alates kasvavalt populaarne. Tippkogemuseks oli kindlasti 2009 Teeme ära: Minu Eesti mõttetalgud, mis selle meetodi abil läbi viidi. Kokku osales aruteludel ligi 12 000 inimest. Meetodi kasutamises midagi keerulist ei ole. Osaluskogemuse ja hea tahte olemasolul saab korraldusvõimeline inimene ARM vedamisega hästi hakkama. Läbiviimiseks on vaja ühte lahendamata, aktuaalset ja soovitavalt keerulist probleemi, huvilisi sellele probleemile lahendusi otsima, soodsaid aja- ja ruumitingimusi. Osalejaile tuleb tutvustada 4 käitumispõhimõtet ja ühte õigust ("Kahe jala õigus") ning vajadust aruteludel sündivad ettepanekud üles märkida. Kogemuse kasvades on hea lugeda H. Oweni 2005. a eesti keelde tõlgitud raamatut - "Avatud Ruumi meetod", mis sisaldab üksikasjalikku juhendust ja põhjendusi erinevatele põhimõtetele ja protseduuridele.

Samas on huvitav ja kasulik teada, et meetodi arengu aluseks oli Oweni katse mõista organisatsiooni ja selles toimuvaid muutusi ning võimalusi nende muutuste toetamiseks (organisational transformation). Meetod sai alguse katsest praktiliselt rakendada H. Oweni ühel juhtimiskonverentsil 1983. a sõnastatud põhimõtteid eneseregulatsiooni toimimisest organisatsioonis. Muutuste kirjeldamisel kasutab Owen olulistena mõisteid kaos, määramatus, iseregulatsioon aga ka lein ja sellest ülesaamine (olulist muutust organisatsioonis elatakse esmalt läbi kaotusena). AR meetodi läbiviimisel avalduvad need arusaamad arutelu käigu ja tulemuse raskesti ennustatvuses ("Ole valmis üllatusteks", "Juhtuvad õiged asjad") ja Oweni keeldumises rakendada meetodit juba valmis lahenduste "sissesöötmisele" arutellu, st protsessi juhtimisele ette valmismõeldud tulemuseni.

Maailmakohviku meetod on selle sõnastamisest ja esimestest katsetustest 1995. a Juanita Browni ja David Isaac'i poolt muutunud igapäevaseks ja omaseks arutelumeetodiks üle maailma, õigustades seeläbi ka kenasti oma nime. Meilgi palju kasutatud, võimalik, et meie pika kohvitarbimise ja kohvikutraditsiooni toel. Meetodi kasutamisel piisab õieti mõningasest külaliste võõrustamise kogemusest (sellest mõttest lähtub ka Võõrustamise kunsti (Art of Hosting) käsitlus). Ka MK puhul pole vaja teha palju muud kui katta lauad, varuda head ja paremat põskepistmiseks, leida sobiv taustamuusika. Seejärel võib kokku kutsuda sõbrad ja tuttavad ja pakkuda neile kohvi kõrvale arutada mõnd olulist küsimust või probleemi. Ka reisijärgne muljetejagamine kvalifitseerub (kogemuskohvik) nagu ka maailmavaatelised arutelud või sugukonna kokkusaamine esivanemailt päritud vara hooldamise üle (probleemikohvik). Oluline on, et nende arutelude käigus võimalikult paljud saaksid omavahel silmastsilma suhelda, et esitataks üksteisele olulisi küsimusi ja võetaks aega üksteise kuulamiseks ja seisukohtade mõistmiseks ja et keegi aitaks kogu arutelu kasulikuks kogemuseks ja teadmiseks kokku võtta (võõrustaja).

Samas on väärt teada, et MK on katse kasvavalt tehniliselt vahendatud suhtluse ajastul elustada tavapärast silmastsilma suhtlemist. Margaret Wheatley tuletab maailmakohvikuga seoses meelde kollektiivse tarkuse teemat. See ühistarkus saab avalduda just vahetus silmastsilma suhtluses. Taoliste arutelude abil on inimesed alati loonud ühist arusaamist tegelikkusest, mis aitab lahendada esiletulevaid probleeme. Selline suhtlus aitab taastada inimestevahelist usaldust, vähendab võõrandumist, üksildust ja sellega seotud lootusetust ("Mida mina üksinda ära teha saan?"). Seega korraldades ühe konkreetsele teemale pühendatud Maailmakohviku toetame me ühtlasi ka seda suurt inimkonna lootusrikkuse ja probleemilahendamise võimekuse arendamise asja.

Kui alguse küsimuse juurde tagasi tulla, siis rühmatöö meetodid ei ole raketiteadus, ehkki natuke on ka. Enamasti on nad kirjeldatud selge tegevusalgoritmina ja sisaldavad läbiviimiseks vajalike tingimuste ja oodatavate tulemuste kirjeldust. Igaüks kel mõistus peas ja süda rinnus saab nende läbiviimisega hakkama. Ja samas on läbiviijaile ja osalejaile toeks teadmine, et konkreetne meetod pole lihtsalt protseduuride ja reeglite kogum konkreetse tulemuse (loova lahenduse) saamiseks vaid sisaldab avaramaid sihte, mille heaks meetodi kasutaja vahel eneselegi teadmata toimetab.

Arno Baltin,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Wed, 23 Oct 2013 09:42:44 +0300
Probleemist eesmärgipüstituseni https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/probleemist-eesmargipustituseni https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/probleemist-eesmargipustituseni Ülo Vihma, koolitaja

Probleemidega võib talitada mitut moodi – ära unustada, teistele sokutada, teistele anda, endas kanda, teistega jagada, maha magada... Võib ka lahendada.

See ei tarvitse olla alati edukas selles mõttes, et lahendus võib osutuda ühekordseks, ajutiseks. Olemuslikult sama probleem võib ikka ja uuesti esile kerkida. Kuulsin kord, kuidas üks tippjuht delegeeris probleemilahenduse oma alluvatele sõnadega: lahendage see nii, et me ei peaks enam kunagi sama asja juurde tagasi pöörduma. Kõlab väga loogilise ja ihaldusväärse eesmärgina, ometi meenus mulle inimkonna verisest ajaloost pärit ütlus – pole inimest, pole probleemi. Nii et kui on inimesed, on ka probleemid. Toon ühe näite oma töötoast.

Probleem on kõigile teada-tuntud sõna, ometi sain ma töötoa lõpus tagasisidet selle kohta, et enne probleemi lahendama hakkamist oleksin võinud seda mõistet defineerida. Selgus, et ettepaneku tegijal oli raskusi oma probleemi leidmise ja sõnastamisega, mis oli tingitud sellest, et tal oli raske probleemi kui mõistet enda jaoks mõtestada. Seega üks oli tingitud teisest. Ta küll lahendas selle probleemi, kuid tema soov pani mind mõtlema ja otsima. Minu lihtne määratlus on olnud, et probleem on ebamugavus, rahulolematus hetkeolukorraga, vahe olemasoleva ja soovitava vahel.

Nüüd otsisin ja leidsin mitmeid teisi probleemi määratlusi, mida võiks liigitada järgmiselt:

  1. ülesanne, vastamata küsimus, mureküsimus
  2. raskust valmistav olukord, inimene, tegevus; võimetus saavutada kontrolli
  3. kõhklus, vastuseis.

Seega probleemi täpne määratlus on omamoodi probleem!!! Kasutad ühte sõna, on tunnetus üks, kasutad teist, on teine. Ja vastavalt sellele muutub ka probleemi sõnastus. John Dewey, kelle probleemilahenduse mudelit olen kasutanud oma koolitustel, on ka oma uuringutele toetudes rõhutanud, et probleemilahenduse üks suurimaid raskusi on selle tunnetamine ja sõnastamine. Bingo!

Joonistamine-sikerdamine-skeemitamine (vabandust, sellel on kahjuks ka halvamaiguline tähendus) aitab seda teha. Tunnetamiseks on eriti suurepärane eelverbaalne vahend joonistamine või sikerdamine. Kombineerides neid skeemiga on võimalik oma probleeme sügavamalt tunnetada ka ajas ning põhjus-tagajärg seostes, vaadates nii tahapoole – kust nad tulevad, kui ka ettepoole – millised võivad olla nende lahendamata jätmise tagajärjed.

Mulle on skeemide joonistamine olnud meelepärane tegevus mäletamata aegadest, nüüd olen juurde õppinud seda, milline on joonistamise vägi. Isegi nii lihtne asi nagu kriipsukujude asemel ruumilisemate kujude joonistamine muudab tunnetust oluliselt. Lisaks pildi „tõlkimine" sõnadeks ja vastupidi.

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Mon, 21 Oct 2013 11:24:22 +0300
Kuidas infosegadusest üle saada https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/kuidas-infosegadusest-ule-saada https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/kuidas-infosegadusest-ule-saada Ülo Vihma, koolitaja

Tüüpiline kurtmine koostöökoolituste tellijatel on, et info ei liigu. (Huvitav, kuidas ta peaks ise liikuma?) Teine sage kurtmine on, et infot on liiga palju. (Mille peale võiks küsida, kuskohal?)

See kõik võib paista tühipalja sõnamängu ja tüütu tähenärimisena, aga ilma irooniatagi on selge, et inimesed ise tekitavad tohutus koguses informatsiooni ja on siis sellega hädas. Ühel juhul mattuvad väljast tuleva info alla, teisel juhul koguvad endasse, kas või raashaaval, jättes selle edastamata. Mõlemal juhul on lahenduse võtmesõnaks „oluline" - igaühel tuleb jooksvalt otsustada, kelle jaoks info on või peaks olema oluline. Samas me kõik teame, kui raske on eristada olulist infot ebaolulisest. Lisaks on võimalik, et informatsioon, mida saame, on vastuoluline, ei sobi kokku meie senise teadmisega, tekitab tunnetuslikku segadust. Beststales.ee kaasautor Jaana Kalmus kasutas oma kirjutises "Kuidas saada meeskonnas info liikuma?" sellise olukorra kohta toredat sõna „infosegadus".

Kui inimese peas on korraga mitmeid vastukäivad või fragmentaarseid mõtteid, millest ei moodustu mõtestatud tervikut, on tal raske otsuseid teha. Seega peaksid kõik, kes soovivad suhtlust ehk infovahetust parandada, pingutama selle nimel, et suuta informatsiooni struktureerida ning vastavalt sellele kas liigsest infomürast vabaneda või vajalik info lisada. See pole kerge ülesanne. Enamasti suhtlevad inimesed kõne või kirjutatud teksti abil. Tuntud on ka kehakeele mõiste, mida õpitakse kasutama nii igapäevaselt suheldes kui suhtluskoolitustel. Kuid on veel üks väga vana suhtluskeel – pildikeel, mida igapäevaselt kahjuks nii sageli ei kasutata. Ometi saavad inimesed pilti vaadates kiiremini aru sellest, mis on oluline ja mis vähem oluline ja mida see kõik kokku tähendab. Mis segaseks jääb, seda saab pildi joonistaja sõnadega selgitada. Kui info vastuvõttu ja sellest arusaamist on võimalik pildi abil täpsustada ja kiirendada, siis samamoodi on võimalik pildi abil mõelda ja oma mõtteid kiiremini ja selgemini edastada. Ainult et see vajab õppimist ja harjutamist samamoodi, nagu me õpime ja harjutame tavapärast kõne- ja kirjaoskust. Piltide abil mõtlemine ja mõtete edastamine on suurepärane vahend, mis aitab infosegadusest üle saada. Soovitan julgelt proovida. Mina olen proovinud ja töötab!

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja Arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Fri, 13 Sep 2013 10:24:36 +0300
Milline on edukas mentorsuhe? https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/milline-on-edukas-mentorsuhe https://www.rup.ee/uudised/uhiskond/milline-on-edukas-mentorsuhe

Ülo VihmaÜlo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja arendus

Whitney Johnson, finantskonsultant ja Harvard Business Review püsiautor, on kirjeldanud seda, kuidas ta alguses ütles "jah" peaaegu igaühele, kes palus teda mentoriks. Ajapikku sai ta aru, et põhjendatud ja viisakas „ei" võib tulla kasuks mõlemale poolele. Ta jagas oma mõtteid sariettevõtja, teadlase ja investori Bob Moestaga, kes on aidanud välja arendada üle 1000 toote ja teenuse. Koos esitasid nad endale küsimuse - kes võiks olla mentor?

Esialgu tundus, et igaüks, kellel on piisavalt teadmisi ja kogemusi ja kellelt nende jagamist tullakse küsima. Ometi jõudsid kogenud mentorid Whitney Johnson ja Bob Moesta oma aruteludes järeldusele, et nii lihtne see pole. Oma mõttetöö on nad võtnud kokku mentorsuhte valemiga.

mentorsuhte-vrrand

Selle võrrandiga kirjeldasid Whitney ja Bob mentorsuhet kui ühist aja ja pingutuse jagamist kahe maailma kohtumisel. Edukas mentorsuhe eeldab häid vastuseid mitmetele küsimustele ja seda nii mentori kui mentee vaatenurgast. Mentee kohta peaks olema teada, kui väga ta tahab omal alal areneda ja kui pika maa peab ta selleks läbima?

Tung = kui motiveeritud on mentee?
Kaugus = millised on mentee tänased kogemused erinevalt sellest, millised nad olema peaksid või ta tahaks, et oleks?
Mentor peaks teadma, kas ta saab aidata ja kui palju pingutust see nõuab.
Vahe = kogemuste hulk, mida mentor on menteega võrrelnud.
Vastavus = kaugus mentori teadmiste/kogemuste ja mentee eesmärgi vahel.
Pingutus= kui palju pingutust on vaja kõikvõimalike kogemuste või vastavuste vahemike ületamiseks.

Mentee tungi ja kauguse hindamiseks tuleks võimalikul mentoril temalt küsida: mida sa tahad õppida? Samuti seda, millist erilist kogemust minul (mentorina) on, mis võib sind aidata?

Whitney meenutab, kui oluline oli talle menteena selgeks mõelda, millist konkreetset nõu ta mentorilt vajab. Tänase mentorina leiab ta, et sellest ei piisa ja soovitab enne "jah" sõna ütlemist teha järgmise proovitesti: "Palun loe läbi need viis lehekülge teksti ja sõnasta seejärel uuesti oma küsimus, mida sa tahad teada." Sellega saab mentee sõnumi, et kui ta tõesti abi soovib, peab ta soovitud tulemuse saavutamiseks ka ise pingutama. Teatud materjali lugemine annab mõlema poole jaoks ka ühise keele teema käsitlemiseks.

Võrrandi teise poole jaoks tuleks mentoril endalt küsida: kas mul on teemale vastav kogemus ja aeg selleks, et uut suhet edukaks kujundada? Selleks tuleb esmalt hinnata võimaliku mentee kogemust enda omaga (Vahe). Mida suurem on vahe, seda väiksem peaks olema vajalik pingutus. Sellega leppimine võib aga olla varjatud lõksuks – suur vahe võib tähendada seda, et mentee ei pane sind oma kogemusest maksimaalset välja võtma. Kui nüüd hinnata seda, mida mentee tahab teada (Vastavus) ja see ei klapi sinu ettekujutusega, siis ilmselt ei teki teil head suhet ja parem on soovitada menteele kedagi teist või sa pead arvestama rohkema ajaga. Just piisava aja olemasolu on kriitilise tähtsusega vastastikku positiivse kogemuse saamiseks.

Inteli legendaarne asutaja Andy Grove ütles hiljuti, et kuuldes sõnu mentor ja mentee, tekib tal iiveldus. Ta pidas silmas seda, et liiga sageli võetakse seda suhet kergelt. Ideaalne mentorsuhe on palju keerukam kui lihtne "A aitab B-d". Mõlemad õpetavad vastastikku teineteist ja sellest saavad mõlemad ka kasu. Organisatsioonis on menteel enamasti eesmärgiks teha ära vajalik töö. Mentoril võib tekkida edukate menteede võrgustik, kellel on "tänuvõlg". Vajaliku töö ära tegemine on aga mõlemale emotsionaalselt rahuldustpakkuvaks tasuks kogemuste jagamisest ja väärtustamisest.

Ülo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus ja arendus

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Ühiskond Tue, 02 Jul 2013 08:46:51 +0300
Kas naisjuhid on paremad kui meesjuhid? https://www.rup.ee/uudised/tooturg/kas-naisjuhid-on-paremad-kui-meesjuhid https://www.rup.ee/uudised/tooturg/kas-naisjuhid-on-paremad-kui-meesjuhid

ylo suvinejÜlo Vihma,
koolitaja,
Meeskonnakoolitus & Arendus

Kes on parem – see on põhiküsimus nii spordis kui äris. Ainult et kui spordis on hindajaks enamasti neutraalne mõõtühik (oma väikeste eranditega aladel, kus antakse ka stiilipunkte), siis äris on hindajaks inimene. Seega tuleks pealkirjaküsimus esitada kas ettevõtte töötajatele, omanikele, koostööpartneritele või klientidele. Vahetult hindavad juhti eelkõige organisatsiooni töötajad.

Vastavaid küsitlusi teevad edukad organisatsioonid regulaarselt, paraku on see ka nende siseinfo. Kergemini on avalikkusele kättesaadavad eelkõige juhtide endi hulgas tehtud küsitlused, kuid ka neist annab juhtide „headusest“ üht-teist välja lugeda, seda siis küsitlejate konteksti ja mõõdikute taustal.

Tartu Ülikooli, Tallinna Tehnikaülikool ja OÜ EBS Education poolt 200 Eesti firmas läbi viidud uuring leidis ühe järeldusena, et suurim kasutamata sisemine arenguvõimalus Eesti organisatsioonide jaoks on peidus personalistrateegilises planeerimises ja arendamises. Seega siis strateegilises inimeste juhtimises.

Inimeste juhtimisest oli juttu ka Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskuse korraldatud konverentsil "Eesti naine - väärtuslik juht!" (13.03.2013), millel osalesin. Rääkisin seal mehe vaatenurgast, mis tähendab naisjuhina olla usaldusväärne, kannatlik ja suunanäitaja. Juhtimisteoorias käsitletakse juhtimist sooneutraalselt, läbi juhtimisfunktsioonide ja nende täitmiseks vajalike tegevuste kirjelduse. Tänapäeval on edukas juhtimine olukorda adekvaatselt hindav (s.t. stiililt paindlik) ja inimesi austav juhtimine, sõltumata sellest, mis soost on juht. Ometi on mehed ja naised erinevad. Selleks, et juhtida nii mehi kui naisi, on mees- ja naisjuhtidel vaja teha erinevaid pingutusi kõikide juhtimisfunktsioonide suurepäraseks täitmiseks.

Tulen tagasi juhtide uuringu juurde. Selle läbiviijad leidsid, et Eesti ettevõtted kasutavad suhteliselt vähe uudseid ja erinevaid töökorralduse ja -suhete vorme, pigem kasutatakse traditsioonilisi töösuhteid ja töökorraldust, mis võimaldab rakendada töötajate üle vahetut kontrolli.

Strateegilise (personali)juhtimise edu üheks nurgakiviks on juhi oskus ennast igapäevajuhtimisest nii palju vabastada, et strateegia loomiseks on pidevalt ja kestvalt aega. Mõned konverentsil olnud naisjuhid ütlesid, et neil on see aeg olemas tänu sellele, et nad delegeerivad oma igapäevaseid ülesandeid oma kolleegidele. Seda aga saavad nad teha vaid siis, kui usaldavad oma alluvaid ega tüki neid ülemäära kontrollima.

Seega langesid sooneutraalse uuringu järeldused kokku konverentsil osalenud naisjuhtide arvamuse ja praktikaga. Selle põhjal võib öelda, et vähemalt need konverentsil osalenud naisjuhid on inimeste juhtimist silmas pidades meesjuhtidest paremad.

]]>
rup8@rup.ee (Meeskonnakoolitus ja arendus) Tööturg Thu, 21 Mar 2013 10:06:21 +0200